پایگاه خبری روزنامه عطریاس پایگاه خبری روزنامه عطریاس
۵ تیر ۱۳۹۸
مدیریت جزیره ای در ماشین سازی اراک
استان همدان

مدیریت جزیره ای در ماشین سازی اراک

Virtual editor
11 مرداد 1393
بازدید: 1,546
نظرات: 0

Portal_of_Machin_Sazi_Arak_Company

عطریاس: گروه اقتصادی، عاطفه سادات خلیلی: با استقرار شرکت ماشین سازی اراک به عنوان یکی از اولین شرکت های صنعتی مستقر در استان، فرآیند صنعتی شدن و تبدیل این استان به هاب صنایع فلزکاری کشور آغاز شد؛ فرآیندی که با گذر از فراز و نشیب های مختلف و متأثر شدن از برنامه ها و نگره های کلان توسعه صنعتی و اقتصادی به جایگاهی رسیده است که بررسی همه جانبه ای را از دید توسعه صنعتی و پیامدهای منطقه ای و اجتماعی می طلبد.
در این نوشتار بی آنکه بخواهیم به جزئیات تخصصی موضوع بپردازیم به دنبال انتظارات مردم و تحولات مدیریتی در قوه مجریه هم اکنون به طرح کلیات موضوع خواهیم پرداخت و همچنین با نگاهی به آینده کوتاه مدت و میان مدت این چالش را طرح خواهیم کرد که ادامه روند موجود تا چه میزان پاسخگوی خواسته های ذی نفعان به ویژه دسته محلی آنان خواهد بود؟ ضمناً تلاش خواهد شد تا نظر بازیگران و تصمیم گیران اصلی این موسسه نیز طی گفتگوهای جداگانه اخذ و منتشر شود.
باید خاطر نشان کرد که شرکت ماشین سازی در طی حیات خود عملاً توان صنعتی استان را از منطقه ای با صنعت تقریبا ناچیز به یک هاب فلز کاری ملی ارتقا داده است. کافی است توجه نمایم که شرکت آذرآب به عنوان یکی از عظیم ترین مجتمع های فلزکاری کشور، طرح توسعه ماشین سازی بوده و چندین شرکت موفق خصوصی استان با جدا شدن لایه به لایه از شرکت مادر، تشکیل شده اند که در حال حاضر مشغول فعالیت هستند.
ماشین سازی در دوران سازندگی
و اصلاحات
به نظر می رسد با گذر از چند برهه عملیاتی و تجربه های اخیر مدیریتی و مالکیتی شرکت، چالش های بزرگی در انتظار شرکت بوده که در صورت نپرداختن به آن توسط مسئولین استان، سهامداران و  مدیران ارشد، این چالش ها دامن سهامدار، کارکنان و مسئولین استان را خواهد گرفت و موجب تنش های اجتماعی و کارگری در سطح منطقه خواهد شد. بنابراین این نوشته هشداری است به تصمیم سازان و تصمیم گیران تا پیش از وقوع این حوادث ناگوار نسبت به چاره اندیشی اقدام نموده و با هم فکری نسبت به انجام اصلاحات ساختاری و مدیریتی مبادرت ورزند.
در طول دوران سازندگی، این شرکت با بازسازی نسبی خود در بخش ساخت اقلام استاندارد و حضور در ساخت برخی از تجهیزات سنگین به ویژه پروژه های سد سازی، راه و ابنیه همگام با اولویت های پروژه ای کشور اقدام نمود و در طول دوران اصلاحات نیز با اولویت یافتن پروژه های بخش انرژی و حضور فعال شرکت های بین المللی، شرکت با حفظ ظرفیت های پیشین به سمت ظرفیت سازی در حوزه تجهیزات نفت و گاز حرکت نمود ولی متاسفانه شرکت نتوانست از فضای درخشان رونق اقتصادی  و فضای بین المللی دوران اصلاحات در راستای ظرفیت سازی پایا برای دوره های دشوار پیش رو استفاده نماید و مدیریت این شرکت صرفاً با پشتوانه فشارهای سیاسی و به اتکای قانون حداکثر استفاده از توان پیمانکاران داخلی، بخشی از پروژه ها را عهده دار شد اما سوال اینجاست که آیا مدیریت شرکت توانست رابطه ای پایدار با شرکت های بزرگ فعال در حوزه نفت و گاز همانند توتال، تکنیپ، لورگی، تویو، هیوندای و … تعریف کند و از این رهگذر علاوه بر ارتقاء سطح مدیریتی و فنی شرکت در کلاس یک سازنده بین المللی و ارتباط کاری برای توسعه صادرات و نیز دوران پساتحریم بهره گیرد؟ مشابه آن چیزی که شرکت های موفق EPC کشور بدان دست یافته و موجبات بالندگی آنها را فرآهم نموده اند؟ متاسفانه پاسخ منفی است اگر راهبردی صحیح دنبال می شد شرکت می آموخت که در یک ساختار پیمانکاری باید به سمت ساختار SBU حرکت می نمود که علاوه بر چابک سازی سازمان، از ایجاد سربار نیروی انسانی پرهیز می شد بدین معنی که سربار انسانی بخش های مختلف شرکت باید متناسب با ظرفیت واقعی هر بخش دچار قبض و بسط شده تا از عواقب اجتماعی و امنیتی احتمالی در امان باشد.
متاسفانه مدیریت شرکت در ادوار بعدی نیز نه تنها این مسیر را اصلاح نکرد که بر شدت آن نیز افزود.
راه ماشین سازی در عسلویه
پس از دوره اصلاحات و اعمال تحریم های همه جانبه علیه کشور فضای کسب و کار دگرگون شد و چالش های پیش رو را افزایش داد به گونه ای که برای اصلاح وضعیت، شرکت باید هم اکنون انرژی و ریسک بیشتری را متحمل شد که بیشتر به یک جراحی شبیه است.
برای روشن شدن موضوع باید اشاره کرد که به دلیل تعلق شرکت به گروه ایدرو در اوایل دوران تحریم و با تصمیم دولت به اجرای پروژه های بزرگ کشور با منابع عمومی و توسط پیمانکاران داخلی، شرکت ماشین سازی به عنوان یکی از اعضای کنسرسیوم ایدرو برای اجرای فاز 14 عسلویه انتخاب شد و حجم کاری زیادی برای شرکت به ارمغان آورد اما عملکرد شرکت در این رابطه چه بوده و پیامدهای فعلی آن چیست؟
به نظر می رسد این امر صرفاً به صورت یک  مخدر و یک سرخوشی موقت برای شرکت بود که بحران های آن را به تاخیر انداخت و به دلیل مدیریت ضعیف فرصت به دست آمده به تهدید مبدل گشت چرا که از یک سو شرکت مجدداً از نظر نیروی انسانی سربار دچار انبساط چسبنده شد به گونه ای که با کاهش ظرفیت شدید کاری از حدود 30 هزار تن به سه هزار تن، عملاً امکان پذیر نبوده و تبعات امنیتی و اجتماعی آن اصلی ترین نگرانی فعلی می باشد.
واگذاری سهام شرکت ماشین سازی به صندوق ذخیره فرهنگیان
در همین حین دولت تصمیم گرفت به عنوان رد دیون، سهام این شرکت را از ایدرو به صندوق ذخیره فرهنگیان واگذار نماید، امری که در ظاهر شاید به عنوان یک تصمیم غیر دقیق تلقی گردد ولی می توانست به عنوان فرصتی ارزشمند مغتنم شمرده شود، برای فهم بیشتر لازم است به ساختار سهامدار فعلی و جدید توجه بیشتری شود.
صندوق ذخیره فرهنگیان به عنوان یک موسسه متعلق به بخش فرهنگیان کشور از حدود 800 هزار عضو تشکیل شده که به موجب قانون ورودی ثابت مالی قابل توجهی را داراست و مالک یک بانک (سرمایه)، بیمه و چندین واحد پتروشیمیایی می باشد. از سویی به دلیل ماهیت سالم و موجه فرهنگیان در سطح ملی می توانست به منبعی از اعتماد و اطمینان مبدل شود.
در واقع به پشتوانه بانک سرمایه و بیمه معلم شرکت ماشین سازی می توانست به منبعی از پوشش بانکی و بیمه ای دست پیدا کند و سطح خود را از یک سازنده تجهیزات، به ارائه کننده خدمات EPC+F ارتقا دهد، که در پایان دولت دهم به شدت مورد نیاز کشور بود، در حالی که مدیریت شرکت از درک این مهم  عاجز بوده اند.
با همین پشتوانه مالی شرکت می توانست برای محصولات روتین و نرمال خود از خدمات نوین و بسته های جدید فروش همانند لیزینگ و فروش اقساطی استفاده کند. علاوه بر منابع صندوق ذخیره، تامین مالی مستقیم از حدود 800 هزار عضو صندوق به صورت پذیره نویسی نیز می توانست منابع جدیدی برای پروژه های شرکت به ارمغان بیاورد که کمتر رقیب داخلی و خارجی یارای رقابت با او را داشته باشد. شرکت می توانست با ارتباط مناسب با واحدهای پتروشیمی متعلق به صندوق، طرح های توسعه و تکمیلی آن را به عنوان بازوی مهندسی و ساخت صندوق عهده دار شود که تا کنون حرکتی در این راستا مشاهده نشده است.
مدیریت جزیره ای در ماشین سازی
عملکرد ماشین سازی در تقابل با رویکرد مطرح شده می باشد، مدیریت شرکت، ماشین سازی را به صورت جزیره ای اداره نموده و عملاً اجازه ورود توانایی سهامدار را به حوزه عملیاتی خود نداده است در این میان ناپایداری مدیریتی در حوزه سهامدار که متأثر از فضای سیاسی کشور بود مزید بر علت شده است. برای روشن شدن موضوع کافی است توجه کنیم که مدیریت شرکت عمده فعالیت های مالی خود را در بانک هایی به جز سرمایه متمرکز کرده و حتی بانک موجود در محل کارخانه نیز بانک دیگری می باشد، به عبارت روشن مدیریت شرکت قائل به هم افزایی در چارچوب سهامدار نبوده در حالیکه پروژه فاز 14 خود را از همین مسیر و در قالب تفکر هم افزایی مدیران ایدرو به دست آورده است .
بازاریابی در ماشین سازی
در بخش بازاریابی نیز نواقص مهمی در عملکرد مدیریتی شرکت مشاهده می شود که به طور مشخص به عدم توسعه صادرات خدمات فنی مهندسی باز می گردد.  موضوع صادرات که به دلیل وضعیت سیاسی عراق، افغانستان، سوریه،کشور های CIS ، ونزوئلا و … برای بسیاری از رقبای بزرگ و کوچک فرصت های چشمگیری در پی داشت برای شرکت ماشین سازی تغییری به همراه نداشت و رویه گذشته سنتی مبنی برانتظار برای مشتری و صادرات شانسی و نه فعالانه محصولات فلزی کوچک و استاندارد همچنان ادامه پیدا کرد، در حالی که این شرکت می توانست با ارتقاء خود به EPC و یا تعریف مشارکت با استفاده از اعتبار خریدار و فروشنده بانک توسعه صادرات، در پکیج های بزرگ خدمات مهندسی و ساخت حضور داشته باشد ولی عملاً بازار اصلی شرکت به داخل کشور محدود شد. علاوه بر این به نظر می رسد مدیریت شرکت بدون توجه به چرخه عمر پروژه و لزوم متوازن سازی ظرفیت برای دوره های آتی سرگرم پیشبرد یک پروژه اولویت دار شده و برای سال 93 و پس از آن، بازاریابی و ظرفیت سازی به عمل نیاورده است، در واقع مرحله بازاریابی پروژه های بزرگ دست کم دو سال به طول خواهد انجامید، بدین معنی که با علم به آنکه پروژه فاز 14 در سال 93 پایان خواهد یافت؛ می بایست در سال 91 تمام اهتمام مدیریت شرکت به بازاریابی تخصیص پیدا می کرد تا از بحران پیش رو احتراز می شد و یا تمهیداتی به کار گرفته می شد که افت ظرفیت با حداقل تبعات انجام می پذیرفت.
معضل تحریم و برخوردی منفعلانه
متاسفانه شرکت در فهرست تحریم های بین المللی قرار گرفته و حوزه عمل بین المللی شرکت به شدت محدود شده است، از مدیریت یک بنگاه اقتصادی که با منابع محروم ترین و زحمتکش ترین قشر کشور أداره می شود انتظار می رود با محافظه کاری و اتخاذ راه کإرهای صحیح به گونه ای عمل می کرد که ریسک ورود به لیست تحریم کاهش یابد و یا در صورت ورود به لیست دست به اقدامات اصلاحی بزند.  به عنوان مثال با راه اندازی شرکت های پوششی و یا عقد قرارداد با شرکت های خصوصی همکار بتواند مسیر را در قالب نام دیگری ادامه دهد، اگر هم به ناعادلانه بودن تحریم معتقد بودند بایستی همانند برخی مؤسسات کشور و از طریق وکلای بین المللی از حقوق قانونی خود دفاع نمایند.
بنابراین تحریم نمی تواند بهانه ای برای عدم موفقیت شرکت به شمار آید.
تولیدات ثابت
در بنگاه هایی که ماهیت پیمانکاری آن موجب کاهش و افزایش شدید ظرفیت کاری می شود یکی از راه کارهای مدیریت، افزایش سهم محصولات تولیدی غیر سفارشی و استاندارد و عرضه آنها به بازار می باشد، این عمل می تواند به عنوان ضربه گیر، بخشی از تلاطمات بخش پروژه ای را جذب و ثبات نسبی برای شرکت به همراه داشته باشد، با نگاهی به سبد محصولات شرکت مشخص می شود که عملاً محصول جدیدی در این بخش معرفی نشده و همچنان شرکت یک سازمان پروژه محور می باشد در صورتی که می توانست با داشتن امکانات سخت افزاری مناسب موجود و سازماندهی بر اساس SBU و تفویض اختیار به مدیران میانی و فنی هر واحد و مشارکت با مؤسسات خارجی، استفاده از روش های نوین فروش و بازاریابی به آسانی بخشی قابل توجهی از محصولات مکانیکال صنعت نفت و گاز را در فضایی سالم به دست آورد.
ناکارآمدی تحقیق و توسعه
علی رغم وجود ظرفیت های فراوان سخت افزاری، شرکت نتوانسته با تعریف درست از تحقیق و توسعه که اساس حیات یک شرکت می باشد با تعریف محصولات و خدمات جدید فضای پویایی را در شرکت رقم بزند، به دلیل آنکه مدیریت شرکت برداشتی نادرست و کهنه از این مقوله داشته و تصور می کند صرف راه اندازی یک واحد و استخدام کارشناسان عمدتاً کم تجربه راهگشای موضوع است و پاسخی به پرسش سهامدار خواهد بود، در حالی که در این مبحث، مدیریت تحقیق و توسعه و تجاری سازی بسیار مهمتر می باشد، به عبارت روشن تر مدیریت شرکت به جای درونی سازی تحقیق و توسعه می توانست با برون سپاری آن و إیجاد ارتباط با دانشگاه های صنعتی، مؤسسات پژوهشی و … همانند جهاد دانشگاهی، مرکز پژوهش های صنعت نفت، پارک های علمی و صنعتی با به کار گیری دانش فنی این مؤسسات در راستای تجاری سازی و کسب سود سرشار اقدام نماید.
مشارکت و پارتنرشیپ
در علوم مدیریتی جدید و در مبحث هدف گذاری، یکی از أهداف ابتدای سال هر موسسه تعداد مشارکت های جدید و ادامه مشارکت های قبلی است این مشارکت ها به صورت أفقی و عمودی ظرفیت های بالاتری را بدون نیاز به سرباره ثابت و با انعطاف بالا به همراه خواهد داشت، جایگاه ماشین سازی در زنجیره ارزش کسب و کار خود به واقع نیاز به مشارکت های گسترده عمودی و أفقی را آشکار می کند و حال این که پروژه فاز 14 نیز در قالب یک مشارکت در اختیار ماشین سازی قرار گرفته است اما مدیریت شرکت چه اقداماتی در این رابطه صورت داده است؟  به شرحی که در بالا ارائه شد شرکت حتی با مؤسسات متعلق به سهامدار نیز سابقه مشارکت صحیحی ندارد، با مؤسسات تحقیقاتی عملکرد ضعیفی دارد، با شرکت های بین المللی هرگز وارد مشارکت نشده است.   به هر حال خواست استان و منطقه از شرکت ماشین سازی آنست که به عنوان لوکوموتیو قطار صنعتی استان، با برنامه و استراتژی، شرکت های کوچک و متوسط استان را راهبری و فعال نماید، یعنی بتواند در زنجیره ارزش خود حتی المقدور از نیروهای محلی استفاده نموده تا به واقع استان به هاب صنایع مکانیکال تبدیل شود.

Virtual editor
روزنامه نگار

ارسال نظر

پست الکترونیک شما منتشر نخواهد شد.

قوانین ارسال نظر
  1. نظرات خود را با حروف فارسی تایپ کنید.
  2. نظرات حاوی مطالب کذب، توهین یا بی‌احترامی به اشخاص، قومیت‌ها، عقاید دیگران، موارد مغایر با قوانین کشور منتشر نمی‌شود.
  3. نظرات بعد از ویرایش ارسال می‌شود.
*
*